» Адаптация персонала

Адаптация персонала


Почему этот вопрос важен и почему для его успешного разрешения нужно применять специальные процедуры (т. е. грамотно руководить этими процессами, а не пускать их на самотек), мы рассмотрим на нескольких наиболее часто встречающихся в практике собственников бизнеса и руководителей организации примерах.


Пример 1: "На работу принят руководитель новой, т. е. создаваемой "с нуля" фирмы".

Сособственники фирмы готовы вкладывать в нее денежные, имущественные и нематериальные ресурсы, собственные силы, время, навыки и деловые связи; они, как хочется надеяться, приняли на работу по описанным в предыдущем номере технологиям достойного директора, горят желанием действовать... Словом, ждут, чтобы, говоря словами известного всем нам "классика" менеджмента, "процесс пошел".

С чего для этого нужно начинать? Наверное, если это не было сделано на этапе конкурсного отбора, проговорить и оформить документально механизм оплаты труда нового директора на этапе становления фирмы (выхода ее на режим самоокупаемости). Лучше всего это сделать в виде дополнительного к трудовому договору Соглашения об оплате труда с указанием срока его действия, а в самом договоре сделать ссылку на него. Подобная процедура позволит, после изменения финансовой ситуации в фирме, не меняя трудового договора изменить форму оплаты труда на следующий этап развития фирмы и т. д. Не буду вдаваться в содержание трудового договора, поскольку абсолютному большинству читателей он известен.

Хочется порекомендовать устанавливать испытательный срок в 2 - 4 месяца (этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым), а также дать рекомендацию по оплате труда на этапе становления новой фирмы (этот этап должен соответствовать испытательному сроку). На этом этапе, чтобы включить сильный материальный стимул к быстрому становлению, целесообразно применить смешанную форму оплаты труда (она вообще наиболее приемлема для руководителя фирмы!), но при этом не устанавливать большой величины оклад - достаточно 20 - 30 % от ожидаемого при "хорошей раскрутке" заработка, а оставшуюся часть ожидаемого заработка руководитель должен "добирать" в виде процента от поступающей за счет хозяйственной деятельности выручки (без учета оборотных налогов). Более подробно механизм проектирования и отладки системы оплаты труда будет показан в следующих номерах журнала.

Вторым шагом нужно поставить задачу новому руководителю, если это не было сделано на этапе конкурсного отбора, помимо совершения регистрационных действий составить бизнес - план развития фирмы сроком хотя бы на один год. При такой работе он не только должен детально проработать стратегию и тактику общих с учредителями действий, но и продемонстрировать свои знания в области маркетинга, хозяйственного права, финансов, менеджмента, знания технологии ведения выбранного для фирмы бизнеса.

После заслушивания и утверждения бизнес - плана очень важно определить процедуры взаимодействия нового директора с учредителями и с другими руководителями (если новый бизнес интегрируется в уже действующий). Целесообразно из числа учредителей назначить куратора над новой фирмой (чтобы большинство вопросов решалось с ним или через него), а для всех остальных четко распределить т. н. "зону ответственности" за новый бизнес, чтобы не получался пресловутый "колхоз", когда у семи нянек дитя без глазу. Ну а далее - помогать, постепенно делегировать финансовые и хозяйственные полномочия и ответственность, наблюдать, обучать (без этого все равно не обойтись!), поощрять и, если того требует ситуация, быстро... менять. И конечно, нужно дать возможность подбирать персонал, что называется, "под себя", но при этом учредителям не следует ситуацию упускать вовсе, для чего рекомендуется оставить для себя роль окончательного принятия решения по каждой предоставляемой на рассмотрение серьезной кандидатуре. Прием нового директора аналогичен "браку по расчету", но только коммерческому: более молодого "супруга" сособственники должны поддерживать, воспитывать "в своем вкусе", заряжать оптимизмом. Прощать до определенной поры ошибки и даже подстраиваться под его особенности (пока это несущественно идет вразрез с их накопленным позитивным опытом и стилем управления бизнесом).

Пример 2: "На работу принят руководитель нового подразделения".

Даже если он, что называется, "из своих", то процесс его адаптации должен быть близким к уже описанному, за исключением того, что куратором этого подразделения должен стать руководитель фирмы или один из его заместителей. При этом на первый план выходит проблема организации взаимосвязи нового подразделения фирмы с другими, с администрацией фирмы, но это, как говорится, отдельный вопрос. Новоиспеченного руководителя необходимо быстро обучить приемам менеджмента персонала, дать ему понять, что он уже для своих прежних коллег работает в новом качестве, он должен быть интегрирован в среду таких же руководителей подразделений.

Пример 3: "В уже существующую фирму или подразделение принят на работу новый руководитель".

К уже рассмотренным процедурам адаптации нужно добавить процедуры "внутренней" адаптации к коллективу, а также к кругу уже наработанных клиентов и партнеров. Итак, адаптация к коллективу. Причин применения для этого специальных процедур много:

- в коллективе может быть прочно "зафиксирован" положительный образ предыдущего руководителя;

- коллектив может быть попросту "деморализован" во время работы предыдущего руководителя;

- предшественник, что называется, попросту "не тянул";

- в коллективе есть тайные претенденты на пост руководителя;

- предыдущий руководитель остался в коллективе с понижением в должности и многие другие.

К тому же сам "новичок" может оказаться профессионально еще "сырым" и принят на должность, как говорится, на вырост.

Адаптационный процесс в такой ситуации нужно начинать с хорошо продуманного собеседования с "новичком", включающего разбор текущей ситуации, характеристику сотрудников, четкую постановку задач. Далее самому новому руководителю нужно использовать правильную тактику вхождения в должность: провести в течение нескольких дней прием дел у предшественника и постараться при этом не только принять дела и имущество, изучить документы, но и составить доверительный разговор о проблемах, сотрудниках, связях и, если возможно, быть предшественником лично представленным старым контрагентам. Далее нужно повести индивидуальные собеседования с сотрудниками, начиная при этом с "неформальных лидеров" и "тайных претендентов" (их нужно сделать своими союзниками). А уж затем произнести т. н. "тронную речь", в которой рассказать подробно о себе, обнародовать планы, если надо - попросить у коллектива помощи и поддержки. И конечно же, ни в коем случае не следует резко начинать с кадровых перестановок, хулить своего предшественника, даже если он вовсе уехал в другое место (все равно какая - то часть сотрудников будет с ним поддерживать дружеские связи), проводить энергичное изменение в методах работы - словом, не нужно "совершать революцию" насильственным путем. При всем этом вышестоящий руководитель должен оказывать на этапе становления помощь и, если надо - подкреплять новые начинания своим административным ресурсом.

Пример 4: "В сложившийся коллектив принят на работу новый сотрудник".

В этой ситуации, как и в предыдущих трех, необходимы грамотные действия и руководителя, и самого сотрудника. Если действия непосредственного руководителя можно уложить в короткую фразу "помогать, заботиться, поддерживать, может быть, назначить наставника", то действия самого сотрудника должны быть более многогранными. Сюда входит и построение отношений с неформальным лидером и опытными сотрудниками, и налаживание контактов с близкими себе по возрасту, и интеграция в сформированные традиции и ценности (в том числе и "проставить" с первого заработка!), и, конечно же, - активная учеба.

Во всех описанных ситуация нужно обязательно позаботиться о создании хороших условий труда для новичка (нужно подумать даже о таких мелочах, как записные книжки и калькулятор), об участии сотрудника в нерабочей стороне жизни коллектива, о его питании, графике работы. И, безусловно, каждый новый сотрудник должен быть ознакомлен с историей фирмы, с действующими правилами поведения в фирме, с ее Кодексом (если такой есть!), с существующим "социальным пакетом" и многим другим, что называется "внутрифирменной средой". Кроме этого, как уже говорилось выше, за новичками нужно ненавязчиво наблюдать, показывать их успехи или неуспехи в прохождении испытательного срока и к его концу твердо высказывать свое решение об их дальнейшей работе.



Автор: Михаил Гольдберг - генеральный директор Центра делового обучения "Сфера"

Источник: Rin.ru

  • Яндекс.Метрика
Наверх © 2014 Komer.ru - При использовании материалов ссылка на сайт обязательна.