» Бизнес-планирование

Бизнес-планирование


Даже хорошую идею всегда можно довести до абсурда и привить чувство стойкого отвращения к ней. С чем обычно ассоциируется планирование у жителей бывшего Союза, ныне содружества? Наверное, c грандиозными и от того бессмысленными попытками догнать, перегнать или повернуть вспять. Либо с Госпланом и термином "плановая экономика ", вызывающим стойкое отвращением к слову "план" и его производным. Между тем вопросы планирования являются жизненно важными не только для государства и человека. Любой бизнес, вне зависимости от его размеров, рыночной ниши и местоположения, необходимо планировать. Дело это настолько важное, что бизнесмены - импровизаторы, легкомысленно игнорирующие законы бизнеса и полагающиеся только на интуицию и собственные представления о стратегии, рискуют уподобиться слепым, непринужденно вышагивающим по минному полю. Как итог - быстрая и болезненная гибель предприятия. На радость конкурентам и левым ортодоксам.


Однако слепое следование раз и навсегда расписанным планам - другая крайность, в которую любят кидаться хозяева бизнесов. Истина, разумеется, находится где-то посередине.

Чем же хорошо планирование бизнеса? В первую очередь тем, что подробно расписанный порядок действий предприятия позволит более ясно представить текущее положение дел. Без явного пессимизма или оптимизма. Потенциальную неприятность и проблему проще решить на начальной стадии, когда есть и время и ресурсы. Меткая фраза бывшего британского премьер - министра как нельзя более точно характеризует как методы работы бывшей шестой части суши, так их последователей.

Не только на территории СНГ, но и в других странах. "Гениально создавать себе трудности, чтобы потом героически с ними бороться".

В зависимости от целей, ставящихся перед предприятием, планы бывают стратегические, тактические и оперативные. Кстати, обязательно надо помнить, что вопросы бизнес - планирования не есть нечто незыблемое и застывшее. Планы предприятия корректируются по мере надобности, в зависимости от внешних и внутренних факторов, влияющих на рыночные позиции.

Прекрасное далеко

Задача стратегического планирования - определить цели и наметить долгосрочное развитие предприятия. По крайней мере, на 5 - 10 лет. В зависимости от условий бизнеса период долгосрочного планирования может варьироваться от двух лет до нескольких веков. Зависит срок планирования от специфических особенностей бизнес - культуры. Как страны, так и самого предприятия. Здесь необходима не столько детальная разлиновка того, кто, что и как будет делать, сколько основные цели, которые планирует предприятие. Например, получить господство в своей рыночной нише. Добиться лидирующего положения во всей отрасли, и пр. Кроме цели необходима оценка того, что следует предпринять, чтобы этих целей достигнуть.

Создание идеологии управления предприятием - тоже стратегия. На пару с корпоративной культурой. И финансовым планом и целями. Следующий компонент стратегического планирования - кадровые и производственные вопросы. Отнюдь не на уровне конкретных характеристик исполнителя. Необходимо спроектировать всю инфраструктуру предприятия, учесть взаимосвязи между ключевыми элементами бизнеса. После того, как структура предприятия, источники поступлений финансов, номенклатура услуг или продукции ясны и понятны всем, необходимо переходить к тактическому планированию.

Суровое настоящее

Классическое бизнес - планирование подразумевает безусловное разделение тактического и оперативного планирования. Между тем, их разумное совмещение не является грубой ошибкой. Из - за того, что не на всех предприятиях присутствует классическая управленческая пирамида "CEO - высший менеджерский состав (CFO, COO) - средний управленческий персонал (руководители филиалов, самостоятельных структурных единиц и направлений) - средний младший менеджмент (руководители отделов, проектов) - младший менеджмент (лидеры команд, старшие менеджеры и пр.)", производится объединение некоторых этажей пирамиды. В идеале стратегией занимаются два высших уровня пирамиды. Тактикой - третий. Оперативным управлением - четвертый и контролем исполнения на пару с исполнением - пятый, самый нижний. Несмотря на устойчивость и возможность четкого управления, пирамидальная структура имеет существенные недостатки в вопросах скорости отклика и изменения в тактике и стратегии, соответственно. Проблема в том, что при возникновении проблемы проходит слишком много времени на передачу информации на самый верх и соответственно - спускание директив вниз для корректировки.

Чтобы избежать этого вводятся так называемые матричные, матрично - пирамидальные и плоские управленческие структуры. К сожалению, вопросы организации управления несколько выходят за рамки темы по планированию бизнесов, представляя собой отдельную и весьма интересную часть организации бизнеса. Которой возможно будет посвящен ряд публикаций в будущих номерах.

Поэтому весьма разумным выходом для ускорения принятия правильных решений наряду с возрастанием скорости принятия решений стало комбинирование некоторых элементов тактического и оперативного планирования. Например, вопрос инвестирования в новый проект, заявленный в стратегических планах, частично детализируется на уровне стратегии. Облегчая тактическое планирование. Сводя оперативное планирование к банальной разлиновке работ и ресурсов. К сожалению, нечеткая формулировка задачи и отсутствие четкой цепочки ответственных за исполнение, на пару с ошибками на этапе стратегического планирования, может привести к серьезным проблемам на операционном уровне.

Основные "ляпы" в планировании:

- Неверное распределение прибыли на этапе планирования. Обычно, чтобы не обидеть партнера - товарища, происходит дележ финансов поровну. Неправильность и некорректность этого подхода заключается в том, что на предприятии должен быть один лидер, вне зависимости от размера компании. Один человек, берущий на себя ответственность за коллективно принятое стратегическое решение. И претворяющий его в жизнь. Несущий полную ответственность за результаты. Он должен зарабатывать больше всех. Чтобы был стимул. Партнер в накладе не останется. Лучше получить 40 процентов от десяти миллионов, чем 50 - от 10 тысяч. Жадность никого до добра не доводила.

- Планирование финансовых потоков и заказов, и следовательно затрат, исходя из максимального уровня заказов самого крупного заказчика. За большими и денежными заказами ведут охоту все, кому ни лень. Но плотность конкуренции вынуждает идти на уступки клиентам. Чтобы выделиться среди других. А стоит? Лучше иметь десять мелких заказчиков, чем одного крупного. Это позволит снижать финансовые риски. Потеря одного маленького заказчика не приводит к краху предприятия. Потеря большого, дорогого, единственного, эксклюзивного - конец бизнесу.

- Создание "шедевра". Задача отдела разработок - создать конкурентоспособное изделие. При нехватке средств на разработки можно производить клонирование хитов, имеющихся на рынке. Но в коем случае не следует вкладывать средства в создание недостижимого шедевра. Вложив в него все задумки и гениальные идеи, предприятие рискует оказаться без козырей в борьбе за потребителя. У конкурентов тоже мозги работают. На каждой идее нужно заработать по максимуму. Одноразовые шедевры никому не нужны.

- Недооценка уровня прибыли, получаемой лидерами в рыночной нише. Если она меньше 5 процентов - надо срочно перепрофилировать бизнес. 30 процентов и выше - можно делать неплохие деньги, до предметной конкуренции далеко. 8 процентов - первый тревожный звонок.

- Недооценка уровня стартовых вложений. Если стартап для рыночной ниши - пара тысяч долларов, готовьтесь к наплыву конкурентов. И снижению прибыли. Этот пункт обычно бывает взаимосвязан с предыдущим.

- Неверная сегментация рынка. Например, потенциальная емкость рынка некого класса изделий или услуг - 500 000 долларов. Производить расчет своей доли рынка, исходя из этих цифр - непозволительная глупость. Из них наверняка треть - госзаказ, еще треть - изделия зарубежной фирмы, с которой невозможно конкурировать, еще десять процентов - сверхдорогой авангард и эксклюзив. Итоговую емкость рынка - сосчитайте сами.

- Слишком размазанные косвенные затраты с невозможностью определения срока их возврата. Например, вложение в компьютерные технологии не имеет прямой взаимосвязи с прибылью. Подсчет косвенных затрат весьма затруднителен. Значить вкладывать необходимо ровно столько, сколько позволит поддерживать приемлемый уровень автоматизации предприятия. Разумеется, если перед компанией не стоит цель пустить пыль в глаза потенциальным инвесторам.

- Попытки сделать заведомо неприбыльную идею выгодной. Реальная ценность компании определяется ее возможностью зарабатывать, а не тратить. Продажная стоимость трат равна нулю. Вне зависимости от масштаба и интенсивности расходов.

- Кто рискует, тот пьет шампанское? Нет! Риск должен быль минимален! Любой разумный бизнесмен старается избегать рисков. Спекулятивные инвесторы и капиталисты - стервятники не в счет.

Этот список "ляпов" можно продолжать. Практически до бесконечности. Только в России несколько миллионов предприятий. Не меньше половины делали ошибки в процессе планирования. Что же говорить о десятках миллионов предприятий по всему миру!

Источник: Rin.ru


  • Яндекс.Метрика
Наверх © 2014 Komer.ru - При использовании материалов ссылка на сайт обязательна.